101 projecten maar geen resources, wat nu? 

Ik was bij een klant gevraagd om het proces van verbetervoorstellen in de fabriek te begeleiden. Toen ik binnenkwam waren er ruim 100 openstaande voorstellen en na 2 maanden waren er nog steeds zo’n 100 kleine projecten die openstonden. Terwijl er in tussentijd toch echt wel heel veel was gebeurd en gedaan. Waarom werd die stapel dan niet kleiner? 

Ten eerste werden de medewerkers in de fabriek gestimuleerd om verbetervoorstellen in te dienen, dat werd heel enthousiast gedaan. Het proces om ze in te dienen was behoorlijk eenvoudig en iedereen wist de weg wel te vinden. De betrokkenheid van de medewerkers was heel groot dus elke maand werden er wel 5-10 voorstellen ingediend! 

Tegelijkertijd was de beschikbaarheid van de resources niet optimaal. Omdat de fabriek al wat ouder was met wat achterstallig preventief onderhoud en de productie behoorlijk opgekrikt, waren er regelmatig brandjes die geblust moesten worden. De kennis en kunde die nodig is om een verbetervoorstel te beoordelen en te implementeren was ook nodig om de fabriek draaiend te krijgen en te houdenEn aangezien de productie altijd voorrang heeft, werden de verbetervoorstellen regelmatig vooruitgeschoven. 

De derde factor was het beschikbare budget. Ook deze fabriek had te maken met afdelingsbudgetten en een limiet wat er uitgegeven kon worden aan optimalisaties. 

Deze drie factoren maakten dat de berg met verbetervoorstellen niet kleiner werd, er werd net zo veel afgehandeld als er nieuw binnenkwam. 

Een eenvoudige methode om optimaal gebruik te maken van de beschikbare resources (zowel mensen als geld) is prioriteiten stellen.
Wij hebben een commissie opgericht met een aantal kennisdragers van verschillende afdelingen. In deze commissie werden de verbetervoorstellen besproken en aan de hand van een risicomatrix een prioriteit meegegeven. Hoe hoger het risicogetal, hoe hoger de prioriteit. En juist omdat er mensen van verschillende afdelingen in zaten, was het risicogetal altijd een afweging van meerdere belangen. 

Vervolgens werd er in overleg met het management besproken dat een top 10 van verbetervoorstellen aangepakt zou worden. Daarnaast was er nog de mogelijkheid om de voorstellen met een lage prioriteit van de lijst te schrappen, maar dat was niet de eerste insteek.  Door deze prioritering werden de beschikbare resources optimaal gebruikt en zagen de mensen in de fabriek ook dat er projecten uitgevoerd werden. 

Het belangrijkste in dit gehele proces is communicatie: uitleggen waarom bepaalde projecten wel doorgang vinden en wanneer, maar ook vertellen wat de reden is dat een project is geschrapt. 

En in een fabriek met ploegendiensten is communicatie een flinke uitdaging, maar laten we dat voor een andere keer bewaren 😉.